Как построить ЭДО с контрагентами. Опыт «Газпром комплектация»

Евгений Кытин, заместитель генерального директора по общим вопросам «Газпром комплектации» и спикер Девятого форума «Внутренний и внешний электронный документооборот», рассказал CFO Russia о пилотном проекте по построению ЭДО с контрагентами в его компании.

Когда «Газпром комплектация» начала пилотный проект по построению ЭДО с контрагентами?

Работы по построению электронного документооборота начались еще в 2005 году. Мы рассматривали целый спектр возможных систем: те, которые учитывают исключительно работу по документам — к ним мы относили LanDocs производства компании «ЛАНИТ», свою самописную систему делопроизводства, «Евфрат-документооборот» и также системы работы по задачам. Из последних мы фокусировались на DIRECTUM ижевского НПО «Компьютер».

Эти работы проводили в разных подразделениях нашей компании. Так, свою систему учета деловой корреспонденции пыталась использовать канцелярия. LanDocs использовало управление логистики, а отдел информационной безопасности занимался DIRECTUM. Позже мы объединили все эти проекты в один. Генеральный директор поручил эту работу мне, поскольку наработки по методическим проектным решениям по системе документооборота управления логистики признали наиболее продвинутыми.

Дальше мы начали предметно исследовать возможности информационных систем. Выяснилось, что более перспективной в плане методической поддержки была система работы с задачами — DIRECTUM. Надо сказать, что на тот момент она работала медленнее, чем все ее конкуренты, и больше напоминала некий «скетч» на Outlook. Но мы увидели большие перспективы ее развития, потому что у нее был свой инструментарий разработки. Мы поняли, что систему можно хорошо масштабировать и кастомизировать. Также была возможность ее интеграции с ERP-системами. Мы решили сотрудничать с коллегами из НПО «Компьютер» и направили свои усилия на доработку этой системы под наши нужды.

Но сначала нам нужно было внедрить некий пилотный вариант. Поэтому в 2007 году мы подписали договор с НПО «Компьютер» и закупили стандартную лицензию на инсталляцию 200 рабочих мест. После этого провели обучение пользователей и внедрили DIRECTUM как систему учета деловой корреспонденции. На тот момент мы еще только подходили к работе по задачам, и потому у нас долго не было даже полноценного потокового сканирования на входе. То есть одни документы перемещались как карточки документов с бумажным приложением, другие сканировали и вносили в систему. Можно сказать, что в ней долгое время царил хаос.

С какими сложностями вы сталкивались при реализации проекта?

В первую очередь обучение персонала новой методике работы с документами. Раньше сотрудники считали, что с документами нужно работать в том объеме, в котором содержатся поручения в их тексте, и в той резолюции, которую внесли в документы первично. Сейчас у нас появилось дерево задач. Согласно ему, документы могут обрабатывать несколько исполнителей, а поручения по ним могут выходить за рамки их текста. Вообще документ — просто поясняющая информация к поручению из карточки задач. Такой методический разрыв между понятием «мы работаем с документами» и «мы работаем с задачами» для многих был болезненным.

Вторая проблема, с которой мы столкнулись — повышение технической грамотности сотрудников. Система ЭДО подразумевает существенно более широкий набор действий в ней нежели работа непосредственно в системе учета делопроизводства. Банально не хватало квалификации сотрудников, поскольку мы не планировали, что все будут работать в DIRECTUM. Изначально в нем работали люди, которые отвечали за делопроизводство в наших отделах и подразделениях. Впоследствии уже каждый сотрудник стал пользователем DIRECTUM.

Третья и, наверное, основная сложность касалась отношения руководства к этому процессу. На тот момент оно не было до конца готово к такому переходу. Дело в том, что концептуально мы исходили из понятной предпосылки: все в компании, включая генерального директора, должны пользоваться этой системой как основной. Мы даже подписали соответствующий приказ. Но на практике руководство высшего уровня системой не пользовалось. Такой подход порождал дублирующий бумажный документооборот и «размывал» саму концепцию электронного контроля за исполнением задач. Окончательно мы это победили полгода назад. До этого момента локально сохранялись ситуации, когда руководство выносило резолюции на документы в бумажном виде, подписывало все на бумаге, а потом их секретари заносили все документы в систему.

Но в течение этого года 100% сотрудников нашего предприятия стали работать в системе ЭДО. То есть такой жизненный путь мы прошли практически за 13 лет. Понятно, что он не был плавным, но последние четыре человека, которые не работали в системе, включая генерального директора, начали «нажимать кнопки» в этом году.

Какой эффект вы получили по итогам пилота?

Сейчас сложно говорить о каком-то измеримом эффекте. Мы пришли к мнению, что ЭДО изменяет культуру работы с документами и отношение к исполнению своих должностных обязанностей. Дело в том, что система подразумевает простую логику: задача либо выполнена, либо нет. Она либо в работе, либо не в работе. Ее выполнили либо в срок, либо не в срок. То есть у нее очень четкие критерии. Соответственно, у нас повысилось ощущение управляемости процесса. Мы не можем сказать, насколько действительно он стал более управляемым. Но у руководства сейчас есть возможность подтвердить свое мнение об управляемости конкретным бизнес-процессом визуально средствами ИС. То есть ему не требуются для этого посредники в лице специалистов, ответственных за контроль документооборота на предприятии.

Второе — это скорость документооборота. Формально мы тратили много времени на движение документа между подразделениями. То есть его буквально переносили. Сейчас время сократилось.

Также появилась реальная возможность параллельной работы с документами. Раньше такого не было. Хотя и сейчас в логике людей больше сохраняется последовательный характер, и очень редки ситуации, когда на предприятии работают с документами параллельно в реальном времени. Чаще всего их все-таки рассматривают последовательно.

Кроме того, посредством такой автоматизации мы получили возможность подключить к СЭД ERP-систему. То есть у нас стерлась грань между учетом и документооборотом. Наверное, это самое большое достижение, которое можно отразить на данный момент. Исчезла граница между управленческим, бухгалтерско-финансовым и налоговым учетом и документооборотом. Сейчас все это стало жить в одной среде. Таким образом, все процессы перестали разрываться и замкнулись, причем за короткий промежуток времени. Прошла волна интеграции между информационными системами, и теперь мы рассматриваем их как некие транспортные слои или слои обработки данных. Все это единый «пирог» информационно-технических систем «Газпром-комплектации», который встроен в соответствующий набор процессов на самых разных уровнях.

Источник: CFO Russia