Критерии оптимизации бизнес-процессов

Цель деятельности любой компании – это получение прибыли. Для того чтобы деятельность компании была прибыльной, то есть эффективной, необходимо найти оптимальное соотношение результата и затраченных усилий на его получение.
На решение этой задачи и направлена оптимизация бизнес-процессов (далее БП).

Когда появляется необходимость в оптимизации?

В какой момент или при каких условиях в компании появляется понимание того, что необходимо оптимизировать существующие БП и, соответственно, выявлять критерии оптимизации? Предпосылок этому может быть множество, перечислим некоторые из них:

1. Крупная зрелая компания с установившимися БП, в основе развития которой лежит сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC). В такой компании оптимизация того или иного процесса уже заложена в стратегии развития компании и идет своим чередом.
2. Объединение/укрупнение компаний и формирование холдингов. То, что было прозрачно и управляемо на уровне одной компании, становится неуправляемым и непрозрачным в результате структурных преобразований, которые сопровождают процессы слияния. В условиях отсутствия прозрачности процессов на уровне всего холдинга, потери управляемости, несвоевременности и неполноты предоставляемой информации или отчетности, нет возможности оперативно решать возникающие критические для бизнеса вопросы и, как результат, снижается конкурентоспособность компании.
3. Компания, БП в которой изначально не были выстроены в соответствии со стратегией развития, а были адаптированы под какой-либо конкретный проект. Все последующие проекты в первоначальный БП не укладываются, в итоге БП усложняется и «обрастает» новыми деталями и нюансами, а в результате снижается эффективность процессов компании в целом.
4. Внедрение информационной системы, например, как веяние моды или спущенный сверху корпоративный стандарт. В данном случае требуется описание и реинжиниринг всех процессов компании.
5. Смена собственника бизнеса или руководства компании и, как результат, необходимость в понимании того, что собственно происходит в данный момент, влечет за собой как минимум необходимость в описании БП.

Список перечисленных ситуаций не полный, и в реальности ситуации могут встречаться не в «чистом» виде, а сочетаться друг с другом.

В чем причина неэффективности?

Наиболее распространенные причины низкой эффективности процессов:

1. Полное или частичное дублирование операций, избыточные звенья цепи, излишние точки контроля. На одном из проектов была показательная ситуация с отделом канцелярии. В рамках согласования распорядительного документа отдел выступал полноценным согласующим, вносящим изменения в документ не только орфографического характера, но и стилистического, изменяя зачастую тот смысл, который вкладывался в документ автором, принимал решение о необходимости дополнительного согласования и т.п. После оптимизации БП, функции отдела были сокращены в рамках БП до проведения нормоконтроля без права внесения самостоятельных правок, проблема «слабого звена», тормозившего весь процесс, была решена.
2. Нечеткое разграничение ответственности в рамках процесса между участниками или подразделениями.
3. Непонимание необходимости выполнения операций. Для чего выполняется та или иная операция, какое место она занимает в бизнес-процессе в целом.
4. Подстройка процесса под человека, а не человека под процесс.

Что оптимизируем?

Процесс оптимизации включает в себя несколько этапов.

1. Определить цель оптимизации

Необходимо понять, что в конечном итоге мы хотим получить. Цель должна быть конкретной и измеримой, к примеру, не просто «увеличить продажи продукции», а «увеличить объем продаж на 50% с сохранением текущего штата сотрудников» и т.п. Конкретный и измеримый результат необходим для понимания того, достигнута цель в результате оптимизации или нет.

2. Определить какие БП требуют оптимизации

Наиболее очевидный и распространённый ответ – самые значимые. А какие процессы являются самыми значимыми? Логично предположить, что это основные бизнес-процессы, которые создают ценность продукта. «Значимость» процесса или его участие в цепочке создания ценности не означает, что его необходимо оптимизировать в первую очередь. Первым необходимо оптимизировать процесс, который ограничивает все остальные. Стоит отметить, что оптимизация сразу всех БП также далеко не всегда является рациональной. После того как определены БП, необходимо определить критерии оценки БП и разработать план оптимизации.

3. Выполнить разработанный план и оценить результаты

Любой БП характеризуется временем, стоимостью, результатом, качеством и фрагментацией. Обозначив для каждой из характеристик ряд критериев оценки, мы получим показатели, которые необходимо улучшить. По мнению экспертов, эти показатели можно разбить на группы:

• показатели результативности;
• показатели стоимости;
• показатели времени;
• показатели качества;
• показатели фрагментации.

Показатели результативности отражают то, в чем заключается результат БП. Если процесс имеет доходную составляющую, то показателем для него будет выступать доход. Для управления персоналом показателем может выступать уровень текучки кадров, для БП, связанного с производством, – объем производства продукции. При оптимизации БП, связанных с финансами, в качестве показателя могут выступать полнота, своевременность и достоверность информации о полученной прибыли.

Показатели стоимости являются универсальными для любых БП. Они характеризуют прямые и косвенные затраты, возникающие при протекании БП. Затраты напрямую влияют на стоимость продукции, если идет речь, например, о производственном процессе. Соответственно, снижая затраты, организация может снизить стоимость продукции и быть более конкурентоспособной на рынке. К показателям стоимости можно отнести затраты временных и материальных ресурсов.

Показатели времени, как и показатели стоимости, также являются универсальными для любых БП. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной организации необходимо стремиться как минимум к тому, чтобы время протекания БП не превосходило аналогичные процессы у конкурентов.

Показатели качества сугубо индивидуальны для каждого БП. Качество процесса часто оценивается в количественных данных. Например, если речь идет о складских процессах, то показателем может выступать количество пересортицы, количество неправильно выданной или полученной продукции. Если речь идет о сервисной поддержке, то показателем может выступать количество обращений или количество жалоб на качество сервиса. Для производственного процесса показатель может отображать данные по проценту бракованной продукции.

Показатель фрагментарности является универсальным для любых БП. Он характеризует БП с точки зрения количества сотрудников и структурных подразделений, которые в нем участвуют. Большое количество участников, разнесенных по разным подразделениям зачастую является причиной проблем с результативностью БП, временем его протекания, качеством и стоимостью. В настоящее время существует тенденция снижать показатель фрагментарности с целью повышения эффективности и конкурентоспособности процессов.

При оптимизации БП очень часто возникает желание улучшить все показатели сразу, тут стоит помнить высказывание: «лучшее – враг хорошего». Все показатели взаимосвязаны, улучшая показатели одной группы, можно ухудшить показатели другой: «Качество – стоимость – срок: из трех показателей выбрать нужные два (с)». В данной ситуации очень важно находить золотую середину, например, сокращать сроки не привлекая дополнительные ресурсы, а не стремиться сократить одновременно и то, и другое.

Всем ли нужна оптимизация?

Несмотря на то, что оптимизировать «модно», бывают ситуации, когда оптимизация не приносит ожидаемых результатов, а становится напрасной тратой времени и ресурсов, например:

1. В очень маленьких компаниях с несложными бизнес-процессами, жизненный цикл которых небольшой. Затраты на проведение описания БП, выявление показателей для улучшения явно будут выше реальной выгоды оптимизации.
2. В компаниях, не располагающих внутренними ресурсами, которые бы поддерживали оптимизируемые бизнес-процессы и развивали их в дальнейшем. Привлеченный со стороны специалист – явление «временное» и дорогостоящее, после того как он завершит свою работу в компании, все может так и остаться на бумаге в схемах и описаниях.
3. Молодые компании с быстрым ростом. Бизнес-процессы в такой компании еще незрелые, постоянно меняющиеся, и описание БП в конечном итоге может на момент готовности не соответствовать действительности или быть попросту устаревшим.