Управление проектами в государственных органах на базе СЭД
Екатерина Борисова, консультант отдела внедрения DIRECTUM
В статье рассмотрены методические рекомендации Минэкономразвития РФ для органов исполнительной власти (ОИВ) по переходу на проектно-ориентированную систему управления, а также то, как в этом может помочь СЭД.
От процессного управления к проектному
Ранее деятельность органов власти в большей степени была ориентирована на процесс. Главная задача проектного управления — отойти от процесса и прийти к результату. Внедрение проектного управления (project management) должно увеличить эффективность использования ресурсов и взаимодействия органов власти с другими организациями, а также повысить прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений, т. е. обеспечить достижение запланированных результатов.
С этой целью Минэкономразвития РФ 14 апреля 2014 г. подготовило Распоряжение № 26Р-АУ, которым утвердило методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. В формате рекомендаций сложно учесть специфику разных организаций, проектов и программ. Более того, текущая редакция рекомендаций ориентирована на внедрение управления проектами внутри одной организации, хотя по нашему опыту взаимодействия с государственными органами речь должна идти об организации работы всех ОИВ региона. Но чтобы начать работу, этих рекомендаций вполне достаточно. Перейдем непосредственно к ним.
В системе управления органа исполнительной власти выделяется четыре уровня: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своими горизонтом планирования и периодичностью контроля. Подробнее модель проектно-ориентированной системы управления представлена в Приложении № 2 рекомендаций.
Рисунок 1. Модель проектно-ориентированной системы управления
При переходе на проектно-ориентированную систему необходимо внедрить или модифицировать следующие процессы:
Согласно рекомендациям, процесс управления проектами в ОИВ предполагает следующие этапы:
Основными инструментами управления проектами являются:
- управление проектами;
- управление мотивацией участников проектов;
- управление компетенциями участников проектной деятельности;
- организационная поддержка проектной деятельности;
- технологическая поддержка проектной деятельности.
- инициация проекта;
- планирование проекта;
- исполнение проекта;
- управление изменениями проекта;
- контроль проекта;
- завершение проекта.
- Паспорт проекта (отражается ключевая информация по проекту — цели, задачи, результаты, критерии успеха, период реализации, риски и т.д.).
- План-график проекта (включает мероприятия, контрольные события по проекту, связи между ними, ответственных исполнителей, сроки реализации мероприятий и достижения контрольных событий — диаграмма Ганта).
- Отчеты по проекту (примеры отчетов представлены в Приложении к Методическим рекомендациям).
Инструмент технологической поддержки проектной деятельности – это информационная система управления проектами.
Рисунок 2. Архитектура информационной системы управления проектами и перечень типовых модулей
О внедрении проектного управления
Стоит обратить внимание на матрицу внедрения модулей информационной системы управления проектами по очередям (Приложение № 9 рекомендаций). В ней приведена функциональность конкретного модуля и очередность его внедрения. Распределение функциональности по очередям осуществляется по принципу “от простого к сложному”. Разбиение работ на очереди позволяет не только выделить значимые для ОИВ результаты, но и скорректировать их в ходе внедрения.
В целом предлагаемые сроки внедрения проектного управления составляют один год, и еще год отводится на развития решения.
Возможности СЭД для проектного управления
Чем же госорганам могут помочь накопленный ими опыт и уже внедренные системы документооборота (СЭД)?
Методические рекомендации в совокупности с имеющимся опытом внедрения СЭД должны дать синергетический эффект при переходе ОИВ к проектному управлению, при этом готовые решения могут быть использованы как инструмент внедрения такого управления. И хотя ни одно решение скорее всего не обладает всей функциональностью, перечисленной в рекомендациях, выбрать наиболее подходящее и построить на его основе систему управления проектами в своем регионе можно.
Оценить применимость той или иной системы поможет «Матрица внедрения модулей ИСУП по очередям». Нужно лишь добавить в нее колонки по каждому решению и отметить в них наличие или отсутствие модулей из предложенного в рекомендациях перечня.
Подобным образом мы можем сравнивать два решения на платформе DIRECTUM (отражены в таблице). Необходимую функциональность частично обеспечивают базовые возможности системы (модуль хранения проектных документов и ведения базы знаний по проектам, модуль администрирования и т.д.).
Пример сравнения двух технических решений в соответствии с матрицей внедрения модулей ИСУП по очередям
| Модули | Подмодули | Очередь | Состав модуля | «DIRECTUM. Проектный документооборот» | «Akelon Проекты» |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Модуль паспортизации проектов | Паспортизация проектов | 1 | ТС Проекты (30 реквизитов + 2 табличные части с 4 колонками) | + | + |
| 2. Модуль управления сроками | По контрольным событиям | 1 | ТС График проекта Отчет «План контрольных событий» ТМ Инициация проекта ТМ Согласование проектных документов | ± | + |
| Календарно-сетевое планирование | 2 | Отчет «Плана-графика проекта» — интеграция с Project | - | + | |
| 3. Модуль управления показателями деятельности | Ввод показателей, учет плановых значений | 1 | ТС Результаты проекта | - | - |
| Отслеживание фактических значений показателей | 1 | - | - | ||
| 4. Модуль управления персоналом | Ведение реестров пользователей, подразделений, проектных ролей и их сопоставление (матрица доступа). Контакты участников проектов | 1 | ТС Проектные роли | + | + |
Решение «Проектный документооборот», на наш взгляд, подойдет как база для доработки системы «под себя». В этом решении карточки не перегружены информацией, а этапы и роли соответствуют рекомендациям.
Плюсом решения «Управление Проектами» является функционал календарно-сетевого планирования.
Подведем итог
Выбор способа достижения целей ОИВ и типа системы управления остается за организацией и пользователями.
Государственные органы давно используют информационные системы и ставят перед собой задачу продумать варианты реализации проектного управления в рамках действующей системы. В некоторых регионах существуют успешные практики внедрения механизмов проектного управления, и нужно грамотно использовать этот опыт в других.
Положительно на результате скажется привлечение на первоначальных этапах специалистов с успешным опытом. В частности, компании, внедряющие СЭД, изначально ориентированы на проектную работу, и уже в ходе внедрения системы будет возможность попробовать проектное управление. При этом не стоит забывать о рисках, связанных с ограничениями законодательства и курсом на импортозамещение. В дальнейшем внешние специалисты завершают работы, передают компетенции и работающее решение специалистам ОИВ.
